Gestire I Potenti. Non è più facile come una volta.

 

Gestire I Potenti.

Non è più facile come una volta.

 

Aurelien

Jan 28, 2026

 

Managing The Powerful.

Not as easy as it once was.

https://aurelien2022.substack.com/p/managing-the-powerful

 

È strano come certe cose banali ti restino impresse per il resto della vita. Quando andavo a scuola, ricordo di aver letto – se liberamente o dietro istruzioni, non ricordo – la popolare storia dell'Inghilterra nel XVIII secolo di JH Plumb, allora disponibile da poco da Penguin Books. Anche a quell'età, avevo un crescente interesse per le battute sarcastiche, e ricordo ancora oggi la sua descrizione dell'ascesa al potere di Re Giorgio II: "Giorgio II era come suo padre. Stupido ma complicato". La Casa di Hannover non ha generalmente avuto una buona stampa, anche se immagino che gli storici recenti siano stati meno severi al riguardo, ma in ogni caso quella è stata la mia prima introduzione a quello che potrebbe essere descritto come il problema della gestione dei potenti. Questo è l'argomento di questo saggio, ed è un aspetto che ritengo poco apprezzato, e certamente poco studiato, nella scrittura di politica, governo e storia.

Giorgio II era un Capo di Stato, difficilmente rimovibile se non tramite insurrezione e guerra civile, e gli inglesi ne avevano abbastanza dopo i tumultuosi eventi del XVII secolo. Inoltre, il tentativo di Giacomo II di emulare l'assolutismo francese era fallito miseramente, quindi il potere effettivo del re inglese (e poi britannico) era più limitato che in altri paesi, il Parlamento era corrispondentemente più forte, e il problema forse non era così acuto come in Francia, ad esempio.

Ma la difficoltà di fondo rimaneva: il corretto funzionamento del sistema politico, l'adozione delle decisioni e le formalità di leggi, trattati ecc., tutto dipendeva da un re il cui buon senso e persino la cui razionalità non potevano essere dati per scontati. La storia registra moltissimi sovrani in moltissime civiltà con diversi livelli di abilità e attitudine, ma fino all'inizio dell'età moderna erano tutti fortemente dipendenti, per l'effettivo funzionamento della nazione o dell'Impero, dalla pratica tradizionale di trovare e promuovere favoriti (inclusi in alcuni casi i loro familiari) che speravano sarebbero stati amministratori buoni e leali. Dopotutto, il re più potente del mondo non può ottenere nulla se non ci sono persone che trasformino i suoi desideri in realtà e si assicurino che i piani vengano effettivamente attuati e continuino ad esserlo. La maggior parte dei sovrani era insicura, molti affrontarono ribellioni o guerre civili, e la loro unica protezione era quella di circondarsi di persone di cui potevano fidarsi, preferibilmente persone che non avevano una base di potere indipendente e quindi potevano essere destituite a piacimento. Il problema per chi era impegnato, ovviamente, era che mantenere una posizione a corte, da cui potevano dipendere la propria fortuna e perfino la propria vita, poteva significare dire sempre al sovrano ciò che voleva sentirsi dire, anziché la verità.

Spesso associamo sovrani famosi a consiglieri famosi, alcuni dei quali ebbero più fortuna di altri. In teoria, queste posizioni erano molto potenti: in pratica dipendevano in larga misura dalla continuità del favore reale. E inutile dire che la tentazione di usare tali posizioni per un tornaconto personale raramente veniva respinta. Nella tradizione inglese, il prototipo di tali figure è probabilmente Thomas Cromwell, che da umili origini arrivò a ricoprire una serie di incarichi, culminando in quello di Primo Ministro (tra gli altri) alla corte di Enrico VIII. (La sua storia è ben raccontata nella famosa serie di romanzi di Hilary Mantell.) Sembra che sia stato estremamente efficace in questo ruolo, e abbia avuto un ruolo fondamentale nella Riforma e nell'istituzione della Chiesa d'Inghilterra, prima di cadere vittima dell'ira del re per il suo matrimonio fallito con Anna di Clèves. Tipicamente, Enrico si pentì della sua azione quando era troppo tardi (Cromwell era certamente innocente delle accuse di tradimento mosse contro di lui). Figure di talento come Colbert, Richelieu e Mazzarino servirono i re francesi più o meno allo stesso modo.

I problemi posti dal governo attraverso figure potenti ma transitorie, capaci di agire in nome del sovrano, non avevano una vera risposta, e la crescente sofisticazione degli stati occidentali rendeva inevitabile un cambiamento. Inoltre, i sovrani più potenti, fino ad allora, erano circondati da cerchie concentriche di favoriti e di propri uomini di fiducia, e ottenere qualcosa poteva significare dover gestire diversi segretari e segretari di segretari, nella speranza di ottenere un'udienza con qualcuno in grado di prendere una decisione. E naturalmente esistevano anche modi informali per ottenere risultati, spesso coinvolgendo madri, mogli e amanti. Molto dipendeva, in pratica, dalla capacità personale del sovrano, se si riusciva a farsi strada fino a lui o a lei: l'imperatore Francesco Giuseppe d'Asburgo, longevo e laborioso, ad esempio, è stato trattato dalla storia con maggiore benevolenza del Kaiser Guglielmo II di Prussia, le cui dichiarazioni pubbliche indisciplinate, il cui comportamento e la cui passione per i militari sono generalmente attribuiti sia al contributo allo scoppio della Prima Guerra Mondiale, sia all'instaurazione di un'efficace dittatura militare durante la guerra stessa. (Mi dispiace, non c'è spazio per fare esempi al di fuori dell'Europa.)

Si potrebbe pensare che l'avvento dei sistemi politici democratici e l'effettivo primato del Parlamento avrebbero posto fine a questi problemi, ma alcuni di essi sono intrinseci e strutturali, e costituiscono una caratteristica altrettanto importante di un sistema democratico. In parole povere, le qualità richieste per entrare in politica e avere successo non sono necessariamente quelle richieste per un buon giudizio politico di alto livello, o persino per una gestione sensata.

In generale, i politici si dividono in due categorie. Ci sono quelli con almeno un minimo di senso del servizio pubblico, di solito più anziani quando iniziano, e spesso felici di smettere quando diventano sindaco o rappresentante parlamentare locale. Queste persone tendono ad apprezzare il riconoscimento nella e dalla comunità locale, essere notati per strada e così via. In passato avremmo potuto aggiungere coloro con forti convinzioni politiche – in particolare i Partiti Comunisti Europei – che spesso prestavano servizio a livello locale per anni, generalmente non retribuiti.

Ma la maggior parte dei politici di oggi non è così, e molti non lo sono mai stati. Sono impegnati in una carriera politica che li porta avanti e in ascesa, e con buone probabilità di lasciare la politica alla fine per dirigere un'organizzazione internazionale o per fare un sacco di soldi nel settore privato. Questo richiede ambizione, un buon tempismo, la volontà di cambiare alleati e tradire amici, e la capacità di cambiare opinioni e convinzioni come gli altri cambiano i calzini, e di mentire quando necessario. Tra le altre cose. Ma richiede anche la dedizione a uno stile di vita in cui la politica e l'ambizione personale dominano a scapito di quasi tutto il resto, e questo è qualcosa che spesso viene meno apprezzato. Il nostro politico rappresentativo, che ha finalmente ottenuto un incarico come viceministro, finisce il "lavoro" di venerdì solo per andare a una riunione in Parlamento, seguita da una cena estenuante ma politicamente preziosa, torna a casa alle 11:00 e lavora su documenti ufficiali per un'ora prima di infilarsi a letto ricordandosi di essere in piedi e in giro per un colloquio alle 7:00 seguito da una visita di un giorno intero a un luogo politicamente significativo, stringendo mani al mercato e rilasciando interviste, prima di tornare per cena con un collega che sta valutando una candidatura alla leadership... Ho spesso pensato che, dalla mia osservazione, il criterio di gran lunga più importante per essere un politico di successo è riuscire a dormire quattro o cinque ore a notte.

E naturalmente il politico di oggi dedica almeno altrettanto tempo a pensare e ad agitarsi per la propria carriera politica quanto al suo lavoro fittizio: informando i media e insultando i rivali in modo non imputabile, cercando di capire chi leccare il culo e chi calpestare. E come vedremo tra poco, la tecnologia moderna ha peggiorato quella che era già una situazione disastrosa. Un simile stile di vita non lascia spazio a nulla se non alla politica e all'ambizione, ed è per questo che molti politici, anche in posizioni di responsabilità, sembrano conoscere così poco il mondo reale e i suoi problemi. Se questa comprensione della "politica" avesse una qualche sostanza ideologica, sarebbe diverso, ma in realtà è puramente tecnica, legata all'ambizione, alla paura, all'odio e a tutti i fattori tipici della rivalità e della competizione politica. Bisogna davvero desiderare un lavoro del genere.

Inutile dire che un sistema che seleziona persone di questo tipo non genera necessariamente leader politici dotati delle capacità di leadership e gestione necessarie, ad esempio, per assumere la responsabilità del Servizio Sanitario o della Polizia Nazionale. La realtà è che questo tipo di politico – non del tutto un'evoluzione moderna, ma in modo significativo – difficilmente porterà particolari qualità intellettuali o personali a un importante incarico governativo, se non per coincidenza. Si autoselezionano in base ad altre qualità, e queste tendono, nella pratica, a essere ostili al buon governo. Ad esempio, se sei un Ministro obbligato a prendere una decisione importante ma controversa che sarà fortemente criticata, la rimanderai il più a lungo possibile nella speranza che il governo venga rimpasto e qualcun altro possa ereditare la responsabilità.

A partire dal diciannovesimo secolo, si è sempre più riconosciuto che gestire i potenti, siano essi eletti o che abbiano preso il potere per tradizione o con la forza, è un'abilità di per sé necessaria. Non si può governare un Paese basandosi sul fatto che il vertice assuma i suoi amici in posizioni di responsabilità, i quali a loro volta li assegnino a loro in posizioni di minore responsabilità e così via, con il rischio che l'intero circo cambi radicalmente o venga rovesciato da un momento all'altro. La capacità di andare oltre, di creare un servizio pubblico professionale, indipendente e altamente qualificato, è ciò che in definitiva fa la differenza tra uno Stato ben amministrato e un sistema tradizionale basato sul "prendi quello che puoi". È la differenza pratica tra Singapore e il Senegal. Il sistema deve ottenere la fiducia della leadership politica e la legittimità della popolazione: questo richiede tempo per svilupparsi e, come hanno dimostrato gli eventi, può essere perso molto più rapidamente di quanto sia stato acquisito.

Il rapporto tra la leadership politica, i suoi consulenti professionali e coloro che attuano le sue politiche è raramente discusso nella letteratura politologica, fatta eccezione per noiose discussioni su "controllo" e conflitto. E poiché negli ultimi anni l'attenzione si è spostata dal "buon governo" alla spunta di caselle e alle presentazioni PowerPoint, si è diffusa l'idea che consigli e competenze, se ne hai bisogno, siano qualcosa che puoi semplicemente acquistare, o addirittura sostituire con l'intelligenza artificiale a tempo debito. Ciò di cui un Paese ha bisogno, a quanto pare, è la "fornitura di servizi" e amministratori delegati che si comportino come se lavorassero nel settore privato e che siano in grado di raggiungere obiettivi quantitativi, anche a costo di barare. Dopotutto, Donald Trump sa il fatto suo... non è vero? Non ha bisogno di consigli... vero?

La tendenza, a partire dagli anni '80, è stata quella di allontanarsi dagli amministratori professionisti di carriera che capiscono la politica e cosa si può fare, verso il reclutamento diffuso di dilettanti che condividono le idee del loro Preside, o almeno affermano di farlo in cambio di denaro. (Questo è stato accompagnato, naturalmente, dal trasferimento massicciamente dannoso di intere funzioni al settore privato, di cui non c'è spazio per discutere qui.) Pertanto, come ho sostenuto in un saggio dell'anno scorso, i governi occidentali stanno di fatto tornando all'era premoderna, del governo dei favoriti e dei favoriti dei favoriti. Ma, potreste chiedervi, perché mai dovrebbe essere necessario un sistema amministrativo professionale a supporto di un governo? (Cinquant'anni fa sarebbe stato strano anche solo porre una domanda del genere, mentre oggigiorno si legge un articolo di opinione su una pubblicazione molto seria.) In genere, la domanda viene posta da persone che non hanno alcuna conoscenza o esperienza di governo, quindi spieghiamo nel modo più semplice possibile cosa fa un sistema del genere al livello più alto (ovviamente servono eserciti di persone per attuare le politiche, ma questo è un altro argomento).

Gestire un Paese, e all'interno di esso, gestire un'organizzazione che può contare da centinaia a decine di migliaia di persone, richiede competenze che poche persone possiedono naturalmente. In passato, i politici con esperienza esterna potevano arrivare a comprendere almeno in parte ciò che era richiesto: oggigiorno è estremamente insolito. E il problema è che la maggior parte di queste cose da fare sono difficili . Avete mai tenuto un discorso di mezz'ora a cinquecento persone senza farle addormentare? Avete mai risposto a domande improvvisate davanti a un Parlamento o in diretta TV? Siete mai stati interpellati dai media che vi chiedevano di commentare qualcosa che non sapevate nemmeno fosse accaduto? E queste sono alcune delle sfide quotidiane più banali. Eppure, anche quando si sviluppa la capacità tecnica di pensare in fretta (e alcuni non ci riescono mai), si ha comunque bisogno di qualcuno che vi dica cosa è sicuro dire.

Supponiamo che, dopo due settimane di lavoro, vi troviate a presiedere una riunione di persone, interne ed esterne al governo, su un argomento spinoso con molti interessi e punti di vista diversi, a cui partecipano persone che in genere ne sanno più di voi. (Questo, tra l'altro, è del tutto normale.) Ora, se l'avete mai fatto, saprete che presiedere una riunione e ottenere un risultato utile non è la cosa più facile da fare, in nessuna circostanza. Servono un obiettivo chiaro, un senso sia dei tempi che di come suddividere il tempo a disposizione, la capacità di evitare di lasciarsi trasportare dalla discussione o di lasciare che altri dominino la discussione, un'idea di ciò che potrebbe essere realisticamente possibile e un'idea di come la riunione e il suo esito si inseriscono nel quadro più ampio. Almeno, questo sarà sufficiente come inizio. Qualunque cosa possa essere la situazione altrove, in politica e nel governo non si può avere una riunione di successo semplicemente urlando contro la gente. Quindi è necessario avere il controllo del processo in tutte le fasi e avere una conoscenza sufficiente dell'argomento per far progredire la discussione. Il modo in cui lo si fa, a meno che non si abbia un talento naturale straordinario, è osservando e imparando dagli altri. Probabilmente si impara di più osservando i cattivi esempi che quelli buoni: ricordo diversi incontri internazionali di alto livello che sono precipitati nel caos e si sono disintegrati in piccoli gruppi di discussione a causa di una presidenza debole.

Quindi, il minimo di cui hai bisogno è una discreta conoscenza dell'argomento e qualche consiglio su come condurre l'incontro, tenendo presente chi sarà presente e cosa desidera. È qui che entrano in gioco i consulenti qualificati ed esperti, che portano con sé una vita di esperienza e conoscenza. E tieni presente che questo è il tipo di attività che potresti ritrovarti a fare più volte alla settimana, su una varietà di argomenti. Sì, in teoria potresti farti strada a forza e dettare legge, ma in pratica ti farai solo dei nemici e non riuscirai a portare a termine il lavoro per cui eri lì. Se il sistema funziona correttamente, riceverai un briefing scritto e poi anche un briefing orale, se necessario. E non importa quanto tu abbia un'alta opinione di te stesso, e qualsiasi cosa possa dire il tuo nuovo consigliere politico, se non prendi tutto questo molto seriamente, pur riservandoti il ​​diritto di prendere le decisioni finali, allora probabilmente sarai spacciato prima o poi.

Come ho detto, molte delle cose che i leader politici devono fare sono intrinsecamente difficili e stressanti, e se non si è mai stati intervistati in diretta TV, ad esempio, la prima volta che lo si fa è un po' stressante. E a volte ciò che accade realmente nel lavoro quotidiano della politica è molto più complicato di quanto sembri a prima vista. Un buon esempio sono le riunioni internazionali, che oggigiorno sono una caratteristica della vita in quasi tutti gli ambiti governativi.

Al terzo mese di lavoro, partecipi a un grande incontro internazionale in cui il tuo Paese ha interessi e obiettivi importanti, e il cui esito sarà riportato dai media nazionali, danneggiando o migliorando la tua carriera politica. Questa è la prima riunione del genere a cui partecipi e, guardandoti intorno al tavolo, vedi altri leader di delegazioni, alcuni dei quali ora conosci, altri che incontrerai per un caffè in un piccolo programma speciale che i tuoi consiglieri hanno messo a punto. Potresti essere solo al tavolo, a seconda delle dimensioni del tavolo e della sala, oppure potresti avere il consigliere più importante – un ambasciatore o un funzionario di alto rango – seduto al tuo fianco. C'è un team di supporto seduto dietro di te, che dialoga con gli altri, esce per fare telefonate, scrive e passa appunti, viene convocato per riunioni improvvisate, si coordina con il tuo ufficio e si occupa di tutte le attività che accadono in questi incontri e che non vengono mai mostrate in TV.

Probabilmente avrete delle cuffie perché non tutti i presenti al tavolo parleranno la stessa lingua, e comunque l'acustica della sala potrebbe renderle essenziali. Dovete anche rendervi conto che parlare per un interprete è un'abilità diversa dal parlare con chi parla la vostra stessa lingua, e dovete fare uno sforzo particolare per essere chiari. Chiunque presieda la riunione sarà già venuto a trovarvi, in parte per valutare se il vostro approccio generale possa essere utile o meno, e per fare pressioni su di voi affinché vi assistiate su determinati punti. Sul tavolo di fronte a voi ci sarà il vostro briefing, insieme ai documenti distribuiti per la riunione. Di tanto in tanto apparirà un nuovo foglio di carta. Se state cercando di concordare un comunicato, che spesso fa parte dei lavori, allora sul tavolo di fronte a voi appariranno bozze successive di singoli paragrafi, spesso in lingue diverse. Probabilmente parteciperete a un pranzo dei Capi Delegazione, da soli, per cercare di appianare i disaccordi più ostinati.

Uno dei compiti dei tuoi consiglieri è assicurarsi che tu non ti perda completamente nella procedura (l'ho visto succedere più di una volta) e che tu riesca a mantenere la lucidità e ad avvicinarti, o almeno a non allontanarti, dal tuo obiettivo. Si tratta di un calcolo estremamente complesso, che implica giudizi su quanto lontano puoi spingerti e quanto lontano possono spingersi gli altri, chi intende cosa con ciò che dice, chi ha l'autorità di scendere a compromessi e chi no, chi può essere spinto un po' oltre, quando arrendersi e gettare la spugna su una particolare questione, quale concessione qui può essere scambiata con quale concessione lì, quando guadagnare tempo e sperare di esaurire gli altri, quando giocare carte come "Temo di non poter accettare questo senza fare riferimento al Primo Ministro", e una dozzina di altre tattiche. A volte devi toglierti le cuffie per ascoltare uno o più dei tuoi consulenti, accettare di mandare qualcuno a una riunione riservata da qualche altra parte, leggere un biglietto che qualcuno ha consegnato al tuo team, leggere un messaggio appena arrivato da casa, il tutto tenendo d'occhio cosa sta succedendo e assicurandoti di non perdere nulla di importante.

Non importa quanto brillanti possiate essere, sono il supporto e il supporto a decidere in larga misura il successo dell'incontro. Se questo vi sembra molto astratto, considerate un caso reale che ha avuto conseguenze molto importanti nel mondo reale. Alla fine del 1991, i membri dell'allora Comunità Economica Europea si incontrarono a Maastricht, nei Paesi Bassi, per definire la forma definitiva dei Trattati sull'Unione Politica e Monetaria. Il capo della delegazione britannica era John Major, Primo Ministro e in carica solo da un anno. Major non era un peso massimo della politica, e lo sapeva. Non un intellettuale o qualcuno dotato di carisma (si scherzava ingiustamente sul suo conto dicendo che era scappato dal Circus per diventare contabile), era l'originale Uomo in Abito Grigio di medio livello, a ricordare che in politica non si può mai sapere chi alla fine arriverà in cima. Inoltre, il Regno Unito aveva iniziato male i negoziati all'inizio del 1991 (ho sentito le aspirazioni di altri paesi per i due progetti dell'Unione liquidate come "euro-schiuma", destinate senza dubbio a scomparire presto) ed era stato costretto a scendere a compromessi successivi da allora. Non uno scenario del tutto promettente per il maggiore

Ma era ampiamente supportato. Per diversi mesi prima delle riunioni, era stato preparato del materiale informativo e Major si presentava alle riunioni con un enorme raccoglitore. A sinistra, l'ultima bozza di clausola di ciascun Trattato, a destra la posizione del Regno Unito, seguita da cosa dire, seguita, se necessario, da una controproposta. Nessun'altra delegazione ha avuto questo livello di supporto: molte delegazioni più piccole si sono presentate con solo un elenco di punti su cui avevano molto a cuore. Il risultato è stato che il Regno Unito ha ottenuto dai negoziati più di quanto avrebbe dovuto: qualcuno nella sala mi ha detto che l'unica sconfitta grave è stata su un punto in cui Major aveva sfogliato a fatica i documenti e non era riuscito a trovare la giusta collocazione. Quel livello di efficacia, impensabile oggi, rappresentava la macchina britannica al suo meglio o quasi, un po' malconcia da un decennio di vandalismo thatcheriano, ma ancora sostanzialmente intatta.

Quando si sostiene il "controllo politico", quando si parla di guerra istituzionale tra politici e burocrati intriganti, quando si lamenta degli Stati Profondi, in realtà si parla di questi argomenti, generalmente senza rendersene conto. L'efficacia di un apparato statale richiede in ultima analisi sia buoni leader che un buon supporto: in alcune circostanze, questi ultimi possono compensare i primi, ma questi ultimi non potranno mai compensare i secondi. Eppure, le stesse persone che si lamentano della persistenza degli Stati Profondi fingono di essere sconcertate dal catastrofico declino della capacità dei sistemi politici occidentali di fare qualcosa di significativo e dalle buffonate dei suoi leader nazionali, di cui Trump è semplicemente l'esempio più eclatante. Cosa sta succedendo qui?

Possiamo iniziare riconoscendo che i sistemi politici differiscono ovviamente tra loro. Quello che a volte viene chiamato sistema Westminster, basato sul modello britannico e ampiamente esportato, prevedeva un servizio governativo di carriera professionale che supportava i politici di qualsiasi partito al potere e, con ovvi adattamenti per questioni di compatibilità personale, serviva diversi ministri al cambiare dei governi. Ciò rifletteva la struttura essenzialmente bipolare della politica britannica, l'ampio grado di accordo tra i partiti e il fatto che politici e burocrati fossero culturalmente molto vicini. Molti paesi europei, soprattutto quelli in cui i governi di coalizione erano la norma, avevano il sistema di Gabinetto francese. Ora, Gabinetto originariamente significava semplicemente "ufficio", e oggi indica l'ampio staff personale dei ministri, ma anche di alti funzionari a livello nazionale e locale. È anche la struttura dell'UE, dove un Commissario avrà il suo Gabinetto e i suoi "Servizi", questi ultimi costituiti da personale di carriera professionale. È noto che questo sistema abbia le sue inefficienze, ma è inevitabile in un ambiente politico altamente personalizzato, dove i politici raccolgono naturalmente attorno a sé persone di cui possono fidarsi. La posizione di Direttore di Gabinetto può essere estremamente potente, e i "Direttori di Gabinetto" hanno intrapreso importanti carriere in politica e altrove. Nei sistemi presidenziali esecutivi, come in Francia, lo staff personale del Presidente è un altro fattore di complicazione, e il sistema tedesco, con un Cancelliere forte, presenta molte delle stesse caratteristiche. Non entriamo nei dettagli di Washington in questa fase.

Il punto essenziale, tuttavia, è che qualsiasi sistema funzionante richiede sia un elevato grado di fiducia tra i leader politici e i loro consiglieri, sia un elevato grado di competenza da parte di questi ultimi. Questo si estende al fatto che i consiglieri dicano "non riteniamo sia saggio farlo", e che il Preside sia pronto ad accettare il loro giudizio e i loro consigli. In passato, questo approccio sembrava funzionare meglio, soprattutto nei sistemi in cui il personale di carriera era sicuro del proprio posto di lavoro e dove la qualità della classe politica era più elevata. (Se metà delle storie che ho sentito sul comportamento della signora Thatcher in certe crisi fossero vere, dovremmo essere lieti che gli uomini in camice bianco non fossero mai lontani. Oggi, naturalmente, il servizio è stato chiuso per risparmiare). Il problema evidente è che più il sistema diventa personalizzato, più il team di supporto dipende per il proprio sostentamento dal favore del Preside, e quindi meno è probabile che cerchi di esercitare un'influenza restrittiva. Ora, in teoria, questa influenza restrittiva dovrebbe derivare dalla famosa Separazione dei Poteri, in base alla quale il Potere Legislativo e quello Giudiziario dovrebbero intervenire e ristabilire l'ordine, aiutati da quella strana bestia nota come "Società Civile" e persino dai media. Vedete qualche segno che ciò stia accadendo di questi tempi? Nemmeno io.

La dottrina della separazione dei poteri, per quanto amata dagli scienziati politici, è solo un gioco meccanicistico a somma zero, in cui diverse parti dell'oligarchia statale cercano di impedirsi a vicenda di fare qualcosa. Non ha nulla a che fare con il buon governo e anzi, probabilmente gli è ostile. Generalmente aggiunge complessità senza aumentarne l'efficacia, e fraintende la natura del problema, che non è la "forza" dell'Esecutivo, ma il progressivo svuotamento delle forze che dovrebbero garantire ordine e disciplina in nome del Paese nel suo complesso. Trump (dato che non posso fare a meno di menzionarlo) è meno un problema in sé che la manifestazione esteriore di una macchina governativa che non funziona più correttamente.

Come è iniziato tutto? Probabilmente, in televisione. Alla fine degli anni '70, la BBC trasmise una classica serie comica televisiva, " Yes Minister", da allora venduta in tutto il mondo. Già all'epoca era anacronistica: si basava in gran parte sui diari di Richard Crossman, ministro del governo laburista del 1964-70, ed era essenzialmente un'affettuosa parodia del servizio civile emerso dopo la Seconda Guerra Mondiale. Diede origine al tropo dei funzionari machiavellici e intriganti che manipolano ministri sciocchi, il che, anche all'epoca, era inesatto, poiché l'unica cosa che i funzionari apprezzano è una leadership che sa cosa vuole. Ma incarnava il sentimento populista dell'epoca contro i "burocrati non eletti", spesso formati a Oxford e Cambridge. Perché non avere "persone pratiche" provenienti dal settore privato? (Questo in un'epoca in cui la gestione del settore privato britannico era lo zimbello del mondo occidentale.) Una parlamentare conservatrice, Margaret Thatcher, in precedenza sconosciuta, Ministro dell'Istruzione senza successo e leader involontario del suo partito, era apparentemente convinta che si trattasse di un documentario. E c'era un argomento parallelo, più intellettuale: rafforziamo la carica di Primo Ministro con nomine personali e sostituiamo questi burocrati antiquati con persone pratiche che sanno il fatto loro. (Dio ci guardi dalle "persone pratiche"). Così iniziò in Gran Bretagna, e si diffuse in altri paesi, il processo di dequalificazione della vita pubblica, di ritorno a un precedente modello di cortigiani e adulatori. Sotto Blair ci fu un'ondata incontrollabile di Consiglieri Speciali, Direttori della Comunicazione e Capi di Gabinetto, tutti interessati per la maggior parte alla propria carriera e pochi, ironicamente, con competenze "pratiche".

Tra ondate successive di "persone pratiche" che si sono fatte strada come termiti nei governi occidentali e l'importazione all'ingrosso di gergo manageriale privato, la macchina della maggior parte dei sistemi governativi occidentali è probabilmente stata danneggiata irreparabilmente. Anche quando il sistema politico sforna leader capaci, magari per caso, questi non hanno più il supporto necessario per prendere e attuare buone decisioni. La catastrofe dell'Ucraina rappresenta il punto più basso di questo declino (almeno spero che sia così), oltre a fornire l'ennesima prova che costruire sistemi capaci richiede tempo e impegno, mentre distruggerli è rapido e facile. I politici occidentali sembrano vagare a casaccio in questi giorni, facendo dichiarazioni e prendendo decisioni che sfidano ogni logica, apparentemente senza alcun consiglio realistico. L'attuale stato delle cose in Gran Bretagna sotto la guida di Starmer è sufficiente a far piangere chiunque abbia lavorato nel vecchio sistema: Macron in Francia sembra circondarsi di cortigiani inesperti e adulatori che alimentano i suoi impulsi più bizzarri. I governi sembrano essere nelle mani di bambini.

La tecnologia, ovviamente, gioca un ruolo importante in tutto questo. All'epoca in cui la comunicazione avveniva principalmente tramite carta e le apparizioni in radio e TV erano eventi importanti attentamente preparati, ciò che i leader politici dicevano, e in una certa misura facevano, veniva attentamente ponderato in anticipo. Comunicare con ministri e alti funzionari mentre si trovavano all'estero non era facile e, al contrario, le occasioni per i ministri di fare errori all'estero non erano così frequenti. Questo iniziò a cambiare all'inizio degli anni Novanta, e all'epoca veniva chiamato "effetto CNN". Da un lato, la copertura satellitare in diretta era possibile dalla maggior parte del mondo, ma era costosa, e i "notiziari" erano spesso brevi, sensazionalistici, con immagini d'effetto ma prive di contesto. Dall'altro, ciò non impediva loro di diventare le notizie principali dei notiziari 24 ore su 24, richiedendo risposte immediate dai governi. (Non ricordo quante noiose interviste ho guardato che iniziavano con "Se queste notizie non confermate sono vere...")

Poi, naturalmente, è arrivato Internet, che ha influenzato le capacità di governo in modi imprevedibili e per lo più negativi. Uno di questi è stato che le comunicazioni non ufficiali all'interno del sistema politico sono diventate molto più semplici. Ora, un consigliere politico qui, un consigliere politico là, insieme a un giornalista e un parlamentare, potevano diffondere idee di cui nessun altro sapeva nulla. Invece dei telegrammi diplomatici, visibili a tutti gli interessati, ambasciate e capitali hanno iniziato a comunicare via e-mail, tanto che nella metà dei casi le persone che dovevano sapere qualcosa semplicemente non venivano informate. E con l'arrivo degli smartphone, i leader politici potevano praticamente dire qualsiasi cosa a chiunque, in qualsiasi momento e in qualsiasi circostanza, anche comunicando direttamente con i media o con persone che conoscevano nel settore privato.

Al giorno d'oggi, ovviamente, abbiamo i social media. In sostanza, qualsiasi leader politico al mondo può ormai svuotare la mente dell'ultima brillante idea che gli è venuta sotto la doccia, o dopo un whisky di troppo, e rivolgersi al mondo intero. Eppure, nella classe politica esiste ancora una sorta di bizzarra innocenza riguardo a queste cose, come se inviare un tweet in cui si chiedeva di bombardare Mosca fosse solo uno scherzo adolescenziale tra amici. L'idea che la parola abbia delle conseguenze e che Internet sia per sempre non sembra essersi diffusa. Come ho sottolineato più volte, la classe politica – e le PMC che la servono – vivono in un mondo tutto loro, ermeticamente chiuso, parlando solo con chi la pensa come loro, dove nulla di ciò che fa ha davvero importanza all'esterno . Cosa intendi quando dici che i russi si sono infastiditi quando ho inviato quel tweet in cui dicevo che dovremmo bombardarli con una bomba atomica? Era solo uno scherzo, in realtà.

A mio avviso, non si può governare uno Stato moderno in questo modo. D'altra parte, c'è ovviamente chi non lo vede come un problema, chi vuole domare lo "Stato Profondo" e la "democrazia", ​​e... beh, a essere sincero, non so bene cosa vogliano. Si può avere una macchina governativa professionale potente ed efficace, oppure politici fuori controllo che inventano politiche e si rivolgono al mondo al volo, dove Trump è un esempio estremo, ma non l'unico. Le buffonate di Trump non sono il problema fondamentale: è una conseguenza naturale di una macchina statale che non funziona più. E qui, come in altri casi, gli Stati Uniti potrebbero semplicemente essere un po' più avanti sulla strada della perdizione rispetto al resto del mondo.